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谈企业战略转型:换一片海,还是换一艘船?

发布时间:2016/12/21 18:20:07 作者: 标签:微商怎么找客源浏览次数:10927

战略转型,几乎是互联网时代与企业发展、成长相关的最主要和最重要的话题。

中国企业在讲转型,外国一些著名企业也在讲转型。最近在《商业周刊中文版》(2016年第17期)上读到一篇对IBM首席执行官吉尼·罗睿兰的访谈,她强调IBM是全球“唯一一家有着105年历史的科技公司,也是唯一一家经历过多次转型的公司”。不仅仅是传统行业中的企业面临转型压力,连一些历史不长的互联网企业也需要战略转型。雅虎正艰难地走在转型的路上,而亚马逊已从电子商务服务商转型为全球云服务的领先者之一。而我国具有垄断地位的百度,其战略转型的迫切性是众所周知的。

换一片海?还是换一艘船?

换一片海?还是换一艘船?

战略升级和战略转型:从量变到质变

战略转型与战略变化、战略调整相类似。但是为什么不用战略变化或战略调整,而要用转型这个词呢?因为转型属于战略变化里面相对重大的变化,也就是说,它可能是改变了企业运行方向、发展目标以及基本运行方式等的一些结构性变化。

经常有朋友问:战略转型和战略升级是什么关系?也有朋友将这两个词区分开来,认为自己的企业所需的是升级而非转型。纯粹从字面上对这两个词进行辨析似乎没有太大意义。从本人的经验看,战略升级是一条连续曲线,是在企业原有基础上的优化、改善或者提升。用数学的概念解释,升级是一种边际性变化,即增量型变化。每一个新的增量和前面的基础相比,有了品质、效率等方面的差异和优化。

但是,战略转型和升级未必是截然分开的。连续的增量变化,可能使原来的曲线形态发生重大变化,这实际上已经是一条新的曲线了。可以把升级理解为一种量变,而当量变积累到一定程度时,企业就会发生质变,也就过渡为转型。

比如我曾经在苏州入住过一家星级酒店,异常火爆。它最初的目标是品质和服务升级,通过高的性价比提高入住率。但是,当客源不断增加以后,它开始有了互联网思维。因为酒店的建筑体量比较大,所以酒店的大堂里会经常举办各种活动,比如模特走秀和主题展览等;餐饮、购物等业务也发展起来了。这样,这家酒店的经营模式就发生了变化,相当于把酒店做成了一个流量入口,再去寻求流量变现的途径。而这种变化与升级的关系是什么呢?它首先致力于经营升级,然后自然而然地为自己开辟出一片新的天地,转型也就随之出现了。

第一种转型:改变航行的水域

在市场环境中生存和前行的企业,犹如在大海中航行的船只。企业战略转型的若干种典型情形,亦可用“船”和“海洋”来比喻。

什么是改变水域?本来行驶在大西洋的船,改变航线进入了太平洋,即企业选择了新的业务领域。在一定的市场和产业背景下,很多企业原先赖以生存的市场空间出现了萎缩,甚至不复存在,这时就需寻找一片新的海洋。这片水域当然最好是蓝海;如果找不到蓝海,或者蓝海虽然存在但距企业太过遥远,有时即使是红海,也是要奋力驶入的。否则企业就有可能退出市场竞争从而消亡。

新的水域有可能距离企业原先所在的水域很远,即按“无关”原则进行新业务拓展。也有可能距离原来的水域很近,即业务转轨依据相关多元化的原则。所谓“相关”,包括与企业原有的能力、技术基础相关,也包括与企业客户、品牌、通路、供应链等经营要素和资源有关。选择“无关”领域时,主要考虑未来的机会和成长的可能性;而选择“相关”领域时,则在“可欲”的同时考虑“可行”。

企业之船向全新的未知水域进发,意味着企业成长曲线是非连续的。不管原有业务是否续存,“第二曲线”的拉升完全没有“第一曲线”的路径依赖。曾经在手机领域全球领跑的诺基亚,最初曾以造纸为主业,后来陆续进入过橡胶、电缆等业务领域。丰田汽车的前身是一家纺织机械企业。我国家电行业的巨头格力,现有主业(空调等)的成长性受到了限制,对外宣布要进入与主业没有什么关联的新能源汽车产业。有一家名叫威创股份的上市公司,原来的业务是光电显示服务,现在已转型去做幼儿教育。同样若干年后大家熟知互联网+云营销的奥米公司,原来的业务也是光电显示服务,现在已转型去做米多多。需要说明的是:在现代市场经济环境下,“无关”业务的拓展,大都是通过收购兼并来实现的。

显然,进入陌生水域,风险和不确定性较大,成功的概率较低,而成功的关键在于对新业务领域核心管理及技术人才的吸纳。这对企业的领导力和文化的包容性是严苛的考验。

大部分企业的水域改变,是一个连续的过程,即先进入一个相邻水域,再进入相邻水域的相邻水域……。IBM从大型计算机到小型计算机、从硬件到软件、从计算机到机器人、从软件到云服务的转型轨迹,蕴含着清晰的前后相承的逻辑关系。亚马逊从电子商务服务商转型为云服务提供商,与电子商务业务积淀下来的软件技术基础有关。近十几年来,曾经领先全球的日本家电企业,表面上看从家电成品领域撤退,实际上逐步进入了核心部件、新材料、新能源、机械人等高技术产业。

企业如果选择了新的业务,而又未从原有业务中退出,则会形成新老业务并存的局面。比如奥米公司在奥米视讯之后增加了米多多微商互联网+云营销业务,而之前的奥米视讯并没有退出。对新老业务,即要根据它们在属性、特征、运作方式、能力要求等方面的差异程度,确定管理上的隔离程度,避免相互拖累;同时又要为它们提供基础性的、共享性的管理和资源平台。

第二种情形:改变航程目的地

  在特定的海域可能是新的,也可能是之前的,但欲到达的港口有可能发生变化。原先是前往近海港口的,现在要前往远洋港口;原先要向东行驶的,现在西边才是归宿……在企业的战略上,改变“目的地”意味着三个层次目标的转变:

一、是总体经营目标的转变。比如从规模目标转向利润目标;从利润目标转向客户资源和流量目标(这是互联网行业通行的企业经营目标定位),或转向现金流的目标。

二、是目标市场(特定顾客群或需求集合)的转变。可以扩大目标市场,使有效需求总量和市场容量放大;也可以与此相反,缩小目标市场,更加聚焦于细分市场;还可以进行目标市场的转移,从原来的目标市场转向新的目标市场。以小米手机为例,其成长初期销量爆发性增长,一个很重要的原因在于精准的目标市场定位:年轻的中低收入人群。现在,以往的年轻人已经长大了,他们对手机的价值尤其是心理价值有了更高的要求;而新一代年轻人需求个性化程度高且消费力更强。因此,小米手机可能需改变目标市场定位:更高一些、更宽一些,从而提升产品的层次和附加值。

三、是顾客价值目标的转变。即提供目标市场的价值定位发生变化。顾客价值定位,就好像一艘千里之外开来的船,给到达港口上翘首以待的人们,带来事先准备好的货物,它是企业作为一个系统最重要的战略性功能的设定,它决定了企业系统的结构和运行方式。西班牙服装品牌ZARA将顾客价值定位于“快”(款式和品种的快速转换,体现服装的时尚属性),其价值链围绕着“快”字组合和运行。而日本服装品牌优衣库,将顾客价值定位于价格实惠的高品质“良品”,长期致力于优质新型面料的开发,如摇粒绒、发热纤维、凉感纤维、速干纤维等。需要特别说明的是,顾客价值定位的转变,对传统行业企业来说往往具有特殊意义,这是一些已步入成熟期甚至衰退期的业务起死回生、老树新花的关键。在电子商务冲击下,传统线下书店一片萧条,但台湾的诚品书店却长盛不衰,很重要的原因是,诚品书店将顾客价值定位为“学习、社交、体验、展示”多重价值组合,从而形成了复合经营、吸引顾客、流量变现的商业模式。

第三种情形:改变通往目的地的航线

在既定的水域、目的地的前提下,到达目的地的航线可能有多条;对船长来说,需选择一条最佳路线:可能最直,可能最快,也可能最安全……从企业战略角度看,“航线”是企业实现战略目标的途径和举措。

改变“航线”对于企业来说,首先是商业模式的转变。在目标顾客和顾客价值已经设定的前提下,如何生成价值,如何开发价值源泉,如何形成周而往复、循环上升的价值流,如何形成顾客价值与业务收入相匹配的结构,这些都是商业模式所要回答的重要战略问题。

商业模式的创新,是获取整体优势、超越竞争的最有效手段。在商业模式形态下,可以从传统的交易型变为平台型、服务型、生态型;从相对封闭的价值链结构变为开放的价值链结构;从单一直接收入型变为多重间接收入型,等等。针对行业内、市场上已出现的成熟商业模式,可以按辩证原则进行“反向”创新:别人“慢”,我就“快”;别人面向高端市场,我就转向低端市场;别人以复杂模式取胜,我就以简单模式超越;别人扩大产业链范围,我就聚焦于产业链局部环节或少数产品……以上所有表述,反之亦然。

在目的地、航程、总体航线既定的前提下,分段目标和航程、局部航线以及赶超其他船只的途径、节奏,可以因时因地变化调整。当商业模式确定之后,改变“航线”也意味着改变竞争策略。包括创新市场开发模式,创新客户关系深化的方法,创新产品的价值内涵以及价值诉求,创新品牌传播途径,创新通路结构以及运行方式,创新顾客体验的虚拟及物理场景,等等。在动态竞争过程中,改变竞争策略具有特殊含义:针对竞争者的举措,敏捷作出反应。例如进攻或防守的安排,资源投入在各竞争要素和环节上的调整,出其不意、侧翼或迂回致胜的运筹和实施等等。

第四种情形:改变船体构造

水域改变了,目的地改变了,航线改变了,意味着企业之船进入了新的环境。气候、海浪、礁石、航灯、通信……多个因素、条件以及子系统都会随之变化。这种情形下,船对海洋的适应方式,船与环境的互动方式,船遭遇风暴的避险方式,船长在面对未来航线上不确定性因素的决策方式等等,都需要重大调整和转变;进而言之,外部环境对船体本身的构造、结构、功能以及行驶方式提出了变革的要求。即使在同一片水域,面向同一个港口,行驶在同一航线上,过去用的是帆船,未来可能要用气垫船。

改变船体构造,主要指改变组织的结构和机制,包括改变企业的组织架构和业务运行流程,使之更加适应环境、匹配战略,为企业成长提供支撑和内在依据。

就组织架构而言,可能的变革包括:

第一、增加组织内部的弹性,使企业内部的结构更加灵活,与外部市场的接触面更多、更宽阔、也更深入。

第二、明确企业内部分支机构、局部组织的责任、权力边界,减少组织的模糊性和复杂度;在较微观的组织单元层次上建立核算和激励机制,提高组织活力和效率。

第三、在核算微观化的同时,避免组织内部原子化和分离化倾向,在企业内部建立多维联系,以矩阵式协同应对重大复杂任务,同时构筑多方面、多层次支持服务和共享平台。

第四、依据战略变革的方向和要求,在组织架构设计时体现聚焦和压强原则,给予企业长期性、基础性、战略性要素和环节宽松的组织框架以及充分的组织资源(如组织地位、编制等)保证。

第五、在不确定性较高的创新领域,导入自组织机制;在一定的规则平台上,以分布式控制方式促进内部创新创业;通过边缘性变革,引发系统整体性变化。

第六、导入互联网因素,将组织边界打开,根据需要提高组织的虚拟化程度;与外部合作伙伴相互融合,为内外部相互嵌入、共生的一体化、生态型价值链构建与之匹配的组织形态。

改变业务运行流程,关键在于把“端对端”以顾客需求为起点,以满足顾客需求为归宿的业务运行总流程打通和理顺。其中,最重要的子流程有3个:

一、是包括顾客需求分析、产品规划和研究开发等重要环节在内的创意实现流程(有的企业称之为IPD,即集成研发流程;有的称之为PLM,即产品生命周期管理流程;两者大同小异)。我国大部分中小企业(乃至一些大企业),这一流程是有缺陷甚至是缺失的,尤其是需求管理极为薄弱。

二、是从外部供应到制造加工,再到分销、物流、服务的总体供应链流程(有的企业称之为交付流程)。企业普遍存在的供应链流程问题是:多环节衔接不畅,信息化程度低,整个环节系统波动较大(表现为延期交付、订单回应错乱、系统性品质事故等),运行速度缓慢(表现为周转慢、存货多、效率低)等。

三、是顾客互动和顾客关系管理流程。企业在这一流程上的不足主要有:营销含量低(销售导向)、目标短期化(为促销服务)、传播途径和举措零乱(未能整合营销)等。

重造企业之船,除了改变组织结构、运行机制这类整体性转型外,还包括其他一些重要的、涉及企业发展根本的基础性变革,例如改变动力系统(激励机制)、储备系统(能力积累)、指挥系统(决策机制)、通信系统(信息网络)、作业系统(运作规范)等。好了,今天就不再一一而论了,此篇文章是记录于施炜关于[企业如何重生]干货讲座之一的内容。更多企业管理方面的讨论请继续关注米多多之后的文章!